7 Sründe warum SCM Projekte scheitern

7 Gründe warum SCM Projekte scheitern

Supply Chain Management (SCM) ist derzeit in aller Munde. Knüpfen sich an SCM doch berechtigte Erwartungen auf die schnelle Realisierung von erheblichen Optimierungs- und Einsparungspotenzialen in Unternehmen, besonders im Einkauf und in der Produktion. Aber genauso oft, wie über erfolgreiche SCM Projekte berichtet wird, hört man von deren Scheitern. Der Unternehmensberater Michael J. Schweikl zeigt auf, welche Fehler in Unternehmen begangen werden und deshalb über 70% der Projekte scheitern. Dies bedeutet für Unternehmen unnötige Kosten und erhebliche Wettbewerbsnachteile gegenüber dem Wettbewerb.

Die „7 Gründe, warum SCM Projekte scheitern“ sind das Ergebnis einer Umfrage, die die MJSP Consulting Group bei 124 mittelständischen Unternehmen und internationalen Konzernen durchgeführt hat.

1. Unterschiedliche Auslegungen: Was ist SCM?
Bei der Definition von Supply Chain Management sind sich die Fachleute noch weitgehend einig: Unter SCM ist die unternehmensübergreifende Steuerung und Verantwortung von Material-, Finanz- und Informationsflüssen entlang der gesamten Wertschöpfungskette zu verstehen: ausgehend vom Einkauf über die einzelnen Fertigungsstufen bis hin zur Auslieferung der Endprodukte an die Kunden. Doch wenn es konkret wird, scheiden sich die Geister: Häufig fehlt in den Unternehmen eine exakte Festlegung der Inhalte, Verantwortungen, Kennzahlen und Leistungsanforderungen an SCM. Von Anfang an müssen allen Beteiligten Umfang, Zielsetzung und konkrete Anforderungen klar sein. Erst dann ist ein „Ziehen an einem Strang“ möglich.

2. Falsche Einschätzung: SCM – machen wir doch schon längst
Fragt man in Unternehmen nach, sind Entscheider der Ansicht, dass sie SCM bereits längst praktizieren. Bei konkreter Betrachtung stellt sich meist schnell heraus, dass oft nur Teillösungen oder Insellösungen realisiert wurden. Zusätzlich scheint Unterstützung von außen als verzichtbar, obwohl in vielen Unternehmen das Know how für eine erfolgreiche interne Umsetzung von SCM Projekten nur teilweise vorhanden ist. Insbesondere fehlen praktische Erfahrungen und konkretes operatives Verständnis. Doch schon das externe „Fehlervermeidungs-Know how“ ist für Unternehmen unbezahlbar. Denn kein Unternehmen kann sich kostspielige Fehler in der Einführung von SCM Projekten leisten.

3. Funktionale Organisationsstruktur als Störgröße
Ein vorbildliches Supply Chain Management scheitert nicht selten an der Unternehmensorganisation. Unternehmensstrukturen bestehen in der Regel aus den Säulen: Einkauf, Produktion, Logistik, Vertrieb etc. Die Abläufe im SCM hingegen sind bereichsübergreifend. Das heißt, die Umsetzung eines optimalen SCM benötigt abteilungsübergreifende Verantwortlichkeiten, Abläufe und Entscheidungswege. Dies ist Grundvoraussetzung, um ohne Zeitverlust schnell agieren zu können. Kontraproduktiv sind hierarchische Entscheidungswege, ganz nach dem Motto: „Das kann ich nicht entscheiden, da muss ich erst mal meinen Chef fragen.“

4. Ungenügender Wille zur Veränderung
Eigentlich eine Selbstverständlichkeit: SCM kann nur funktionieren, wenn die Bereitschaft vorhanden ist, Abläufe und Spielregeln zu ändern und Marktanforderungen schnell zu adaptieren. Doch was so banal klingt, wird in der Praxis schnell in Frage gestellt: Veränderungen benötigen den starken Willen zur durchgängigen Realisierung. In der Praxis ist diese Bereitschaft häufig nicht ausreichend vorhanden. Michael J. Schweikl vergleicht dies mit einem Marathonlauf: „Einen Marathon gewinnen Sie auch nicht auf den ersten hundert Metern, Sie müssen bis zum letzten Meter dran bleiben und an den Erfolg glauben!“

5. Fehlende übergreifende Prozesse und IT
In den wenigsten Unternehmen gibt es übergreifende Prozesse mit definierten Arbeitsinhalten, Zeit- und Zielvorgaben sowie einer klaren Regelung der Verantwortlichkeiten. Eine Ausnahme bildet der Bereich der Produktion. Hier sind alle Arbeitsschritte genau vorgegeben und auf die Sekunde genau erfasst. Ein Abweichen ist kaum möglich. Für administrative Tätigkeiten wie z.B. Beschaffung, Auftragsabwicklung, Entwicklung, Planung und Steuerung fehlen diese Vorgaben jedoch. Bei übergreifenden Prozessen, beispielsweise einem Produktneuanlauf oder der Projektabwicklung für Kunden, entstehen durch Prozessbrüche oder lange Verzögerungen deutliche Mehrkosten. Damit werden die Potenziale von möglichen übergreifenden Optimierungen erst gar nicht ausgeschöpft. Gleiches gilt für eine häufig fraktale IT Landschaft. Da diese selten abteilungsübergreifend aufgesetzt ist, erschwert sie die Arbeit zusätzlich. So arbeiten häufig Einkäufer, Disponenten Projektleiter mit unterschiedlichen Anwendungen. Damit fehlt der unabdingbare Gesamtüberblick über alle Prozesse.

6. Blockade durch funktionale Zielvorgaben
Zielvorgaben entsprechen in Unternehmen häufig der funktionalen Organisation und sind somit selten an einen Prozessablauf orientiert. Ein Beispiel: Die Zielvorgabe eines Einkäufers lautet möglichst hohe Einkaufseinsparungen zu realisieren. Diese kann er über größere Losmengen und längere Lieferzeiten umsetzen. Dem widerspricht jedoch die Zielsetzung des Logistikers, der an kleineren abrufbaren Mengen und einer hohen Verfügbarkeit interessiert ist. Dieser Zielkonflikt fördert zwar ein Teiloptima, führt aber zum Gesamtnachteil für das Unternehmen. In möglicherweise langwierigen und zeitintensiven Diskussionen muss dann von Fall zu Fall geklärt werden, welches Ziel höhere Priorität hat. Diese Klärungen bedeuten unnötige Zusatzkosten für Unternehmen.

7. Mangelnder Faktor Zeit
Zeit ist ein wesentlicher Faktor in der Umsetzung eines stabilen und flexiblen SCM. Die Abläufe innerhalb der Unternehmen wurden in den letzten Jahren immer aufwändiger und komplexer. Um alle anstehenden Aufgaben zu lösen und sinnvolle, nachhaltige Lösungen zu realisieren, ist deshalb ein ausreichender Faktor „Zeit“ unabdingbar. Dieser wird fast immer ignoriert, und ständig neue Änderungen verhindern exzellente Spitzenleistungen im SCM Umfeld. „Das ist ähnlich wie bei einem Orchester“, erläutert Michael J. Schweikl. „Nur durch permanentes Üben erreichen alle Musiker das hohe Niveau, um als Team zu spielen und als Orchester zu gelten. Wichtig ist deshalb“, so Michael J. Schweikl abschließend, „SCM als permanente Weiterentwicklung zu sehen. Unternehmen, die eine leistungsfähige SCM haben, wie das Paradebeispiel Toyota, haben diese über Jahre, gar Jahrzehnte entwickelt und hören nicht auf sie weiterzuentwickeln.“

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